2015年4月10日，几乎是在收购阿尔斯通交易透露给媒体整整一年后，GE金融公布了出售多数业务的计划，并决定迅速采取行动 。尽管诺沃克总部的一些人私下里还有疑虑，但计划获得了通用电气其他员工、董事会、特别是投资者的广泛支持 。
美国亿万富翁、 *** 投资者佩尔茨(Nelson Peltz)在这个消息宣布后立即致电伊梅尔特，对通用电气转移业务重心表示祝贺 。佩尔茨执掌的投资公司Trian Fund Management让那些陷入困顿的企业闻风丧胆 。
伊梅尔特对佩尔茨说：“我们希望您能投资我们的股票 。”
权力的裂缝
在2015年接下来的时间里，局面终于开始朝伊梅尔特期待的方向发展 。那年夏天，他坐在科罗顿维尔礼堂的一张桌子后面，看着博尔兹整理PPT演示稿 。这是集团增长攻略(Growth Playbook)的内容之一，也是针对通用电气八大业务领袖的一场紧张严苛的年度大考 。
在会上，通用电气将理清销售和利润目标，为公司即将向投资者公布的财务目标定下基调 。
至此，距离公司宣布出售GE金融的计划已经过去了几个月，GE发电负责人博尔兹也在一步步完成阿尔斯通的交易 。
当时52岁、脸型方正的博尔兹已经掌舵通用电气销售额最高的业务部门，正参与继任伊梅尔特的激烈角逐 。他准备在自己的全球版图内新增多家发电厂，并增添数千名人手 。
博尔兹一页一页地演示，最终呈现的发电业务年销售额增速目标是：5% 。
这个数字不禁令人生疑 。电力业务此前一直处于挣扎着完成目标的状态，多年来的销售额增长也并不迅速 。全球范围内对新燃气发电厂的投资已经有所放缓，能源效率的提升已成大势 。这意味着对公司此前签订的高利润服务合同而言，未来这些合同贡献的收入很可能减少，至少增长会放缓 。当时，作为电力市场可靠参照指标的全球GDP增速还不到4% 。
如此乐观的假设很值得拷问一番，否则也用不着进行正式评估了 。但就在全场的注视下，伊梅尔特自信地拍打着自己面前的桌子 。
“非常好，下一页，”他说 。
在这种会议上，伊梅尔特可能以自己的方式对高管“发飙”，但一般不会因为对方太乐观而发火 。如果有下属告诉他目标无法完成，伊梅尔特会说：“我以前认识的那个人去哪儿了？”如果情绪不佳，语气也会变差 。“你们这些人，”他会说，“就是下不了决心 。”
有了CEO的支持，激进之风进一步蔓延 。在阿尔斯通交易于2015年11月完成后，电力部门的情况尤其如此 。伊梅尔特不惜一切代价提升市场份额，进行了很多利润空间不大的交易 。他们还利用GE金融仅剩的资金进行融资，以提振客户需求 。
面对设备销售放缓和来自可再生能源的竞争，GE发电的管理层在与阿尔斯通进行业务整合时也显得步履艰难，这种规模的整合在通用电气的历史上也是绝无仅有的 。
整个2016年，GE发电的内部团队对所有服务合同进行了仔细的梳理 。根据合同，通用电气向发电企业出售涡轮机后为其提供维护服务，而后者向通用电气支付维护费用 。这些合同的设计非常灵活，推动涡轮叶片性能改善或者延长检修间隔小时数的技术创新都必须考虑在内 。
通用电气团队开始向客户提供涡轮机升级折扣，以换取合同期限的延长，其中期限最长延至2050年 。管理层对现有合同进行了仔细的研究，寻找改变检修频率等基本假设的 *** ，以提升合同的盈利空间 。
GE发电甚至向GE金融出售了应收账款——客户尚未支付的账单，以创造短期现金流 。该部门向客户提供服务合同相关折扣，导致合同总价值降低，条件是允许其提前向客户开账单 。
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