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投稿|中后台职能部门应该如何考核？( 四 )


其二，中后台部门之间的奖金分配，不应该僵化套用效能考核结果 。
由于各个中后台部门的效能指标不同，也不能按照锦标赛的模式对贡献进行排名，并依次发放奖金 。至于如何衡量贡献，效能结果肯定是重要因素，但又不是全部因素，对于效能结果的使用，应该经过有技术含量的数据处理 。
04 中后台效能考核的三个死结现实中，尽管绝大部分人会赞同为中后台考核效能这个观点，但他们却很难把效能仪表盘这个理念推入实施 。原因不外乎有以下三个：
一是前台业绩模糊 。
对于中后台来说，效能的考核是考核，但激励却是远比考核更加复杂的事情 。前面也谈到了，对于奖金池的划拨，一定是来自前台打到的粮食 。不仅如此，如果不能量化出前台的业绩，我们很难计算出他们使用了多少资源 。所以，中后台的效能核算一定是建立在核算前台经营业绩的基础上，否则这种“输送资源”的考核就又成了自说自话 。
在穆胜咨询的方法论里，所有的业务都分为利润池和增长引擎，前者是赚钱的业务，有现实的经营价值；后者是未来的希望，有长远的战略价值 。而利润池也分一级、二级、三级，至于增长引擎，就更加复杂了 。前台的业绩，既包括经营损益，也包括战略损益，是一种综合的结果 。
现实情况是，几乎所有的企业对于前台业绩的衡量都是模糊的，用利润考核一刀切是常态 。本质上，这是源于战略上的不清晰，老板没有想清楚自己要什么 。不以战略为基础进行业绩计量，结果就是一笔糊涂账 。前台业绩不清晰，中后台的考核自然就无法形成验证的闭环 。
二是中后台的业务流程非标化 。
如果中后台的业务流程是非标准化的，就很难计量他们的产出，自然也无法核算他们的效能 。
我在授课时，每次几乎都会遇到一个相同的问题——“研发部门的效能如何考核？”至今为止，这个问题我已经听过几十遍了，而我对这个问题的回答和学生们的反馈，也很能说明这个难点所在 。
我的回答是：“研发是一个流程，每个节点都应该是一个gate 。正规的研发管理，要求了过gate的时间，而过了gate之后，产品也有定级，例如，过gate之前是A级，过了gate后，有可能就变成S级了 。那么，基于‘时间’和‘定级’两个要素，我们就可以模拟出研发的价值点数 。在此基础上，基于研发的人财两类资源投入，就可以得出他们的效能 。”
听到我的回复，几乎所有的学生都回答：“我们的研发流程可没有这么严谨，都是研发人员自己在埋头做事 。”
那么问题来了，这种混沌的研发状态是不是合理呢？至少在我视野里的优秀公司都有自己严谨的研发流程，某些企业，他们在每个gate上不仅仅是评估产品级别，更是评估产品的“预期ROI（投产比）” 。这复杂不复杂？太复杂了 。但这却是人家的竞争力所在 。
大量的企业，之所以没有严谨的业务流程，并不意味着这是错的或不可能实现的，而是这个领域的leader不愿意把业务流程标准化 。至于为什么不愿意，一种可能是，他们视野不够，习惯了凭手感，怕麻烦；另一种可能是，他们害怕标准化导致自己的权力空间被压缩 。因此，他们会找出各种理由来反对标准化，什么“流程太僵化”“实际情况太复杂”都是他们的说辞 。
三是考核指标效能化之后，缺乏baseline，指标用不起来 。
前面谈到了指标Baseline（基线）的重要性，在确定Baseline上，最难的方法是标杆基准法 。但这一步又绕不过去，因为不基于效能优势的经营业绩优势，只是泡沫 。如何解决呢？

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