投稿|中后台职能部门应该如何考核？投稿|管理

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文 | 穆胜

在《中台建设：不只是IT工具，更是组织布局》一文中，我提到了业务中台的主要定位是提供支持前台作战的“弹药” 。
但仅仅是将传统职能部门（如研发、生产、采购等）改称业务中台，并强调上述定位，并不会让传统的金字塔组织产生任何变化。为了让业务中台发挥相应的作用，应该在考核上下功夫，只有通过考核才能让他们的立场和行动方式转变。
这引出了一个问题——“业务中台部门应该如何考核？”进一步看，这个问题可以扩展为“不直接打粮食的中后台职能部门应该如何考核？”
01 中后台不考核效能就是耍流氓在一般的认知里，不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中，供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台，而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食，如何对其考核成为了千古难题。
在所有老板心中，最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值，说白了，就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗，但这显然是不合理的。于是，企业只能寻找一种替代指标，将经营目标拆分为战略目标，将战略目标下沉到每个中后台部门。
但是，这形成了“各管一段”的效果，导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减，甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，无论战略目标的分解如何科学，没有挂上前台经营结果的KPI，实在缺乏说服力，更像是这些部门的自说自话。
于是，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第一个原则：

原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系，而非逻辑联动关系（传统战略分解方法）。

业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”，两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药” 。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”，因为这个定位不好考核，自由空间极大。
为了让中后台实实在在地提供“弹药”，应该把考核倒过来，从主要考核“落地规则”，到主要考核“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。
于是，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第二个原则：

原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。

原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献，原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式，并将其量化。两者结合不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，即效率）。这是中后台的结果指标，而其他指标都是过程指标。没有结果指标，过程指标是空中楼阁，毫无意义。
02 中后台效能考核的两个视角以前，曾经有过一个考核中后台的误区。如稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔在1999年实施的“市场链”，这类模式让企业内部进行上下游交易，力图以“下道工序就是用户”的逻辑来传递市场压力。但由于上下游都只有一个角色，没有交易的替代者，价格根本议不清楚。而且，这种考核方式必然导致各个部门“各管一段”，无法“以市场为中心”或“以用户为中心”进行协作。