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投稿|中后台职能部门应该如何考核？( 三 )


其实，这一步就是在把每个中后台部门作为一家公司，来解构他们的生意逻辑 。这里很奇妙，如果你把一个中后台部门看做“公司”，就会发现他们在经营上的诸多规律，从而有可能找到支撑前台作战的关键效能指标 。
第二步，找到关键效能指标的MID（Most Important Drivers，关键驱动因素），摸索出因果链 。
这一步把每个中后台看做一家公司，开始深入了业务细节，而不仅是停留在生意层面了 。只有基于业务逻辑的干预动作，才能提升效能，或者说，效能只是一个结果，只有在业务场景中考虑效能的价值链，才能逆向溯源，找到MID 。
根据穆胜咨询的经验，每个中后台部门的人效几乎都有巨大的提升空间 。只要投对人，投对资源（钱），瞄准主要的业绩产出目标，高效能是必然的 。换句话说，任何一个“打法”上的调整，都可以带来效能提升上的收获 。
举例来说，供应链部门可能因为调整建队思路，向若干前台BU派出业务伙伴，导致获得更精准一线需求，形成更精准的一线交付，从而提升供应链支持的效能 。
再举个例子，研发部门可能因为调整研发排期，优先投入某个“性价比”更高的研发项目，使得对前台BU的支持力度更大 。当然，他们也可能选择优先投入某个长期研发项目，来捕获后期的价值井喷，同样可以对前台BU的支持力度更大 。这里，就是一个生意视角的投资了，研发部门负责人如果做到这个水平，他就是一个“小老板” 。
当然，一般水平的中后台部门在现有组织模式下都有各种限制，做到这几点调整并不容易，所以，我才会坚持认为中后台部门都有效能提升空间 。
第三步，将“效能指标+驱动因素”放入效能仪表盘（Efficiency Dashboard），设定基线（Baseline） 。
当我们找到了效能提升的因果链，就可以将因果链上的每个指标抓取出来，再分配权重和计量方式，形成一个效能仪表盘 。当然，指标要能够得以应用，必须要有Baseline 。有了Baseline，才能判断指标多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能计量出指标的得分 。这里，我们先要明确Baseline设定的原则 。
一是经营逆推法 。设置Baseline，是为了确保这条以效能为终点的因果链能正常运转 。所以，每个指标的Baseline应该主要以下一环节的交付为标准 。例如，为了达成公司经营业绩，需要生产部门达成什么样的财效标准，这就形成了财效Baseline 。再如，为了达成生产部门的财效Baseline，需要其达成什么人效标准，这就形成了人效Baseline 。而后，每个驱动因素也可以推导出Baseline 。
二是趋势外推法 。在因果链逆推的基础上，还应该考虑部门的实际情况，有的部门现有水平较低，根本无法达成按照经营目标设定的Baseline 。此时，就需要更换思路 。
三是标杆基准法 。考虑企业是在竞争环境中，基于经营目标逆推的效能Baseline，可能还要考虑对标竞对 。这本身是个难题，如果无法突破，可能会导致Baseline不准，本文后面会介绍 。
第四步，应用效能仪表盘的结果，进行中后台部门激励 。
最后一步最容易出错，必须要提醒 。一旦衡量出了中后台部门的效能结果，我们也绝不能粗暴划拨奖金，再简单按照效能高低来分配 。
其一，中后台的奖金池不是预算划拨的，而是来自公司盈利（处于战略亏损期而盈利不佳的，可以考虑股票/股权增值收益、战略损益等计量口径） 。
奖金作为薪酬的重要部分，其源头应该还是来自前台经营单元打到的粮食 。而形成中后台奖金池的方式，要么是映射，要么是嵌套、要么是切割……这里有若干种技术处理方法 。总之，中后台必须和前台目标一致，前台没有赚到钱，中后台表现再好也没用，不能鼓励大家“不在一条船上” 。这一点，不少中后台的朋友可能会有质疑，但如果你是老板视角，就根本不会出现争议 。

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