投稿|我花50w，成全了瑞幸和星巴克的“博弈”( 四 )
在门店数量上，瑞幸远超星巴克同年4300多家门店的数据 。
赛道转移，这样的喊话放在互联网、科技行业，见怪不怪 。
因为初创公司在提升市场匹配度的同时，还必须着眼于“对标” 。
一个组织要找到比自身绩效更高的另外一个组织进行比较，以此激励自己不断突破、超越标杆，才能最终实现组织创新和流程再造 。
这就是“对标管理”，被认为是自20世纪90年代以来最杰出的三大管理方法之一 。
早在2018年横空出世之时，瑞幸就和星巴克有过隔空对话 。
当时，瑞幸创始人钱治亚质疑星巴克垄断，称瑞幸在业务拓展时遭遇了多起物业签订合同中存在排他条款的事件，因为星巴克向供应商施压，逼迫其站队 。就此，瑞幸拟向法院提起反垄断诉讼 。
星巴克的回应是，“中国咖啡市场体量巨大，无意参与其他品牌的炒作，欢迎有序竞争” 。
这是瑞幸和星巴克之间的第一次交锋 。
从某种程度上，瑞幸并非单纯炒作，排他协议在餐饮界普遍存在 。一个话语权较大的品牌，在入驻商圈和向供应商拿货时，都可以向其施压，签署排他、或是独家协定 。
放下排他不谈，星巴克在中国咖啡市场的地位一直难以被撼动 。瑞幸的所为，在外界看来更像是碰瓷、挑衅和博人眼球 。
直到瑞幸扶摇直上，仅用18个月就登陆纳斯达克，成为全球IPO最快的公司时，表面镇定自若的星巴克，坐不住了 。
瑞幸放狠话要全面超过星巴克不久后，星巴克就推出了“啡快”业务，用户在线点单后，可到店自取 。
随后，星巴克又在此服务的基础上，正式推出“啡快”门店 。不同于动辄上百平米的客座型大店，这类仅有十几平米的小店主打外带场景 。
值得一提的是，星巴克的首家“啡快”概念店，就开在瑞幸咖啡自提店的隔壁 。说星巴克“偷师学艺”并不为过 。
此后双方的数次交锋，也多与开店有关 。
对于规模之战，瑞幸表现得无比狂热 。
毕竟创始团队的成员几乎都来自“神州系”，他们在网约车市场经历过规模更大的烧钱大战 。先融资，再用“补贴”用户换取“规模”的做法，属于常规操作 。
只不过瑞幸这种做法在餐饮界看来，过于激进 。
至少星巴克不会苟同 。
进入中国的20多年里，星巴克从未开放过加盟 。且在开店节奏上，也是遇到了瑞幸之后，才开启倍速 。
最初，为了遵守中国的市场制度和迅速在本土扎根，星巴克选择了和肯德基、麦当劳一样的路线，引入特许经营模式，陆续和统一、康师傅、美心等多方合作 。
星巴克的特许经营业务形式包括了业务联盟、国际零售商店许可和直销合资等 。目前，除了中国的所有门店均为直营外，星巴克在全球其他市场的业务中，特许经营的占比接近三成 。
当中国允许外资企业独自开店后，星巴克决定转换策略，开始斥巨资收购合资企业股份，试图用“直营”一统其在中国的市场 。
自2005年起，星巴克陆续收回其与上海统一星巴克、广东美心、北京三元集团及部分基金等合资企业半数及以上的股权 。
2017年，星巴克又作价13亿美元，收购其与统一在华东市场合资企业剩余的90%股份 。至此，星巴克完成了华东、华南、华北地区门店的全部直营 。
为什么星巴克为直营所倾倒，而瑞幸选择直营与联营双管齐下？面对中国市场，究竟是瑞幸太激进，还是星巴克太保守？
原因之一是，在特许经营模式下，星巴克只能收取品牌加盟费，任凭更多的利润从指缝中溜走 。对于想把中国打造为亚洲最大市场的星巴克来说，这个模式反而成为了最大的壁垒 。
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