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组织升级和变革|看不到生意，人力资源工作的格局就小了( 二 )


《中外管理》：组织转型看起来的确是个必选项 。但在现实中，选择组织转型的企业毕竟是少数，面对上述如此明显的问题，为什么大多老板却无动于衷呢？
穆胜：这是个很有意思的问题 。很多老板认为，大企业病必然出现，无法避免，于是，选择了改良主义的路线 。但这个认知也是有问题的 。穆胜咨询的研究发现，企业发展有三段历程：
一是车库创业期，主要是以组织活力来支撑，这个时候没有规模优势 。
二是缓冲期，主要是以规模优势来支撑，这个时候企业已经长大了，但组织活力却下降了，出现了大企业病 。由于规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道，不太能看出组织活力不足的问题 。
三是花样作死期，规模优势触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限 。这引发了我提到的“管理双杀效应”，即人效和财效交叉作用，双双下降，企业急速下坠，很难翻身 。换句话说，缓冲期是一个老天给企业的“时间窗”，如果把握不住，企业就麻烦了 。
五年前，我曾认为，企业可能因为两种场景选择组织转型：一是生存得不错，有足够的底气，也想要好上加好，于是选择组织转型；二是不得不转，不转就可能出问题 。后来我明白了，没有第一种场景，所有企业选择组织转型都是第二类，生存得不错的企业，不想转型 。除非他们的老板厉害，看得到“组织的终局”——平台型组织 。
《中外管理》：您似乎认为平台型组织就是组织转型、进化的方向 。这里有一个关键的问题，我们的企业家读者一定会很关心——平台型组织是否适合所有类型的企业？在您的视野里，企业在转型的过程中会遇到哪些共同的痛点？
穆胜：平台型组织有三大要件，一是资源洼地，二是共享机制，三是价值理念和战略内核这两个一软一硬的企业底层逻辑 。共享机制我们可以帮企业设计，这是一套成熟的方法；但资源洼地、价值理念和战略内核是企业或企业家的禀赋，有就有，没有就没有 。
所以，小企业不适合平台型组织 。因为他们没有资源洼地，甚至我们很难基于他们薄弱的管理基础来设计共享机制 。我甚至会告诉部分相熟的企业家：“以上市作为里程碑，在企业从0到1的过程中，就是老板设计好系统，让大将和员工成为零件，在老板领导力的感召下全力执行 。别整那些平台型组织、员工自驱动的一套，这些与你们无关 。”
另外，一部分老板，即使企业做大了，也不适合平台型组织 。
一方面，有的老板内心并没有平等、自由、开放的价值理念，说白了就是格局问题 。他们更想以平台型组织为名，去做一个“权控体系”，所以，既不愿意放权，也不愿意发钱，最后组织转型做不下去大家都不开心，其实还不如不做 。
另一方面，绝大多数老板并没有清晰的战略内核 。这很有意思，100%的老板都会告诉你，他对于行业理解有多深，战略有多牛 。但根据我的观察，90%以上的企业，战略都不清晰 。企业资源有限，如果没有战略内核，资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，平台必然没有竞争力 。这种企业长不出资源洼地，我们也很难基于这种缥缈的战略设计共享机制 。
《中外管理》：谈到组织转型，人力资源部显然需要扮演重要的角色 。甚至有人说，现在的人力资源部已经有“中台化”的趋势了 。组织转型中和转型后，人力资源部门究竟应该如何重新定位？
穆胜：首先，人力资源部门不是中台，平台型组织不是把不同的部门划到不同的“台”去 。

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