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组织升级和变革|看不到生意，人力资源工作的格局就小了( 五 )


总之，我不主张基于主观量表数据来统计培训结果，而喜欢看客观数据 。我知道，很多培训人不一定认可，但你相信我，老板和我是一样的想法 。
《中外管理》：培训可以“上接战略，下接绩效”吗？这似乎是大部分培训人的期望，但似乎又挺有难度 。
穆胜：每个职能都应该是“上接战略，下接绩效”，这句话没有太大的意义 。但问题是，如何接战略，如何推动绩效？
我看到的是，传统的“教→学”培训方式已经过时了，这种培养的出成率是很低的，而且充满了不确定性 。这种模式下，人才能不能被培养出来，很大程度上依赖于人才底版，即人才本身的素质 。
在这个时代，培训应该走向知识管理，通过沉淀、萃取、分享知识，推动人才成长 。举例来说，一个业务场景中发生的最佳实践和最坏教训，能不能在第一时间就被分享到全公司？如果可以，企业就有好的知识管理 。在这种模式下，人才很大程度上被定为为U盘，企业降低了对人才底版的依赖，只要有自己的知识体系，就能保障人才出成 。实际上，培训工作在这个时代有更大的空间，培训工作者会迎来新的机会 。
如果在这个方向上努力，培训职能就会改变队伍的战斗力，而后带来人效的提升 。所以，在人效管理上，培训工作者不是旁观者，是一支主力军 。
《中外管理》：在数字化时代，知识迭代非常快，培训工作本来就挺难做 。而经历了去年“去大学化”的冲击，企业的培训部门也似乎有点举步维艰 。今年，字节跳动也把自己的人才发展中心取消了 。您如何看待企业的培训工作？这对企业还有价值吗？
穆胜：企业培训对于企业当然有价值，只不过现在大多数机构观念陈旧，没有做好而已 。现在，大量企业还是留恋过去的大学模式，把知识管理做明白的是凤毛麟角 。至少在我的视野里就是如此 。企业都如此，乙方机构更没有动力去改变 。所以，大多乙方咨询机构还在推广传统做“培训管理体系”的那套逻辑 。而乙方培训机构也还是渠道逻辑，他们提供的所谓“培训解决方案”，实际上就是把讲师统购分销，来赚取贸易差 。
但我相信，会有一些培训行业的先锋来改变这一切 。一些企业利用SaaS或PaaS平台来接管传统的培训职能，不仅是做一个有效率的培训管理系统，更是将各类知识沉淀、萃取、分享，是在做知识管理 。希望他们能帮行业闯一条路出来 。
《中外管理》：数字化工具为人力资源专业带来了什么新变化？您怎么看人力资源领域的数字化服务商？
穆胜：我说过，企业的生意本质上是“三流”——业务流、资金流、人才流 。这个被我称为“大三流”，企业的数字化转型，实际上就是在做“大三流在线” 。而企业的人才流要汹涌澎湃，也需要“两流”——激励流和知识流，这个被我称为“小三流”，人力资源领域的数字化转型，一定是做“小三流在线” 。
激励流的配置，就是让企业的激励能够和员工的价值输出曲线最大程度贴合，实现市场化激励 。而知识流的配置，就是让企业的知识体系里的知识，能够最有效率地推送到业务场景中，让员工可以即插即用，相当于装了一个作弊器，让学渣变学霸 。说得高大上一点，就是让平凡人做非凡事，让非凡人做超凡事 。
市场化激励和知识流赋能如何实现？必然是要通过数字化工具 。否则，企业很难感知好员工的价值输出曲线，也很难为员工打造赋能的“作弊器” 。

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