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组织升级和变革|看不到生意，人力资源工作的格局就小了( 三 )


我见过不少老板给我介绍过他们的“平台型组织”，无非就是把传统的组织机构图倒过来，把利润中心命名为前台，把成本中心命名为中台，把费用中心命名为后台 。但这个图与原来相比改变了什么呢？部门职责、KPI、汇报线、管理抓手等，一个都没有变，换汤不换药 。
真正的平台型组织是画不出组织机构图的，如果有人给你一幅图，他肯定是没搞懂 。因为每个部门都是分散在三台里的，不同组织模块之间是“你中有我、我中有你”的嵌套关系 。以人力资源部为例，COE和SSC在后台，但HRBP进入与财务BP协同的“组织中台”，最后被派遣进入前台与经营单元一起去打粮食 。
在这个过程中，人力资源部门从传统的做好选用育留、维持企业秩序，走向了推动经营 。HR们要思考的是，如何以人才流的注入，去推动业务流的增长，获得最优人效 。他们不仅要为企业设计人效规则、还要累积优质人力资源，甚至要走到前台去做交付，一起打仗 。在这个时代，人力资源部门主张“专业价值”已经毫无意义，不能被挂到因果链上，用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题 。
《中外管理》：听闻您的《重构平台型组织》马上要出版了，自上一本《平台型组织》之后，您已经是第二次发布这一领域的内容 。为什么要对组织创新领域投入如此大的精力？
穆胜：其实，这并不是我第二次发布平台型组织相关的内容，我的《释放潜能》《激发潜能》这些书，都在讲述组织创新的逻辑 。但从《平台型组织》这本书开始，我规划了平台型组织系列的三部曲，这本《重构平台型组织》算是第二部曲了 。我准备用三本书来说清楚这个理念与方法论体系 。
之所以要投入这么大的精力研究这一领域，还是因为我坚定地认为金字塔组织的模式已经走到了尽头，必须有人来陈述未来的组织模式，让企业少走弯路，少踩坑 。我也坚定地认为，组织创新的正途就是转型为平台型组织 。
02、人力资源效能逻辑《中外管理》：人力资源效能是您研究的另一个领域，您的《人力资源效能》也成为HR甚至不少老板的推崇的力作 。近几年，人效这个词好像突然就火起来了，为什么？
穆胜：人效真正在国内火起来是2012年 。主要还是内外两个方面的原因吧：
一是外部市场压力 。互联网和数字化让商业环境变得更加复杂，企业为了生存，必须要具备更强的组织能力 。于是，老板们对人力资源部门提出了这项新要求，要求他们用人效结果为自己“提升了企业组织能力”的主张证明 。这个逻辑毫无问题，人效却是是组织能力的最佳代言 。
二是内部组织压力 。当面临复杂的市场环境时，组织内部也开始发生某些变化 。当前台需要打仗时，他们需要更多的授权和资源，人力资源部似乎成为了他们作战的瓶颈 。但人力资源部也不敢随便放权、放资源，虽然有“一管就死”的担忧，但更怕会“一放就乱”呀 。而此时，人效成为了“管”和“放”之间的最佳平衡点 。只要前台打回了“足够的粮食”，人家显然就有资格用“充分的资源”，这不就是按人效标准来衡量吗？
大家可能也注意到了，这一两年人效的火热程度好像又上了一个台阶 。原因也很明显，外部市场的不确定性加剧了，大量沐浴红利的行业还是进入存量深耕的时代了 。
《中外管理》：您之所以在这个领域投入大量的精力，是因为预测到了这个趋势吗？
穆胜：不能这样说，市场的事情，谁也不能未卜先知 。我关注人效，更多还是从人力资源专业的本质出发，认为组织与人力资源工作都应该是释放和激发人的潜能 。要衡量这种效果，不就是关注人效吗？我一直认为，人效是人力资源专业推动经营的最好支点 。

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