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组织升级和变革|看不到生意，人力资源工作的格局就小了( 四 )


从另一个角度说，当我们开始关注人效，就不得不将人力资源专业推向数据化，这会让人力资源专业由语文题变成数学题，变成彻底的管理科学 。由于数据化是数字化的基建，这也相当于为人力资源的数字化做好了准备 。
总之，我相信，人效会给人力资源专业带来彻底的变化，让HR从业者在企业内越来越有话语权，路越走越宽 。
《中外管理》：如果人效如此重要，在提升人效上，HR们能做什么呢？选用育留等传统“艺能”，究竟在人效提升上可以发挥什么作用呢？
穆胜：做人力资源，格局要大一点，要看到生意，不要把自己当HR，要把自己当Business maker 。
企业的生意，就是“三流两效”：一方面，是基于业务流的成长，配置人才流与资金流，这叫“三流”；另一方面，人才流与资金流的配置是否合理，还是看人效与财效，这是“两效” 。人效的意义就在这个地方 。
要提升人效，要让人才流汹涌澎湃、强势地推动业务流，有三个手段：一是做好组织设计，让员工有机会干，这是OD的事；二是做好激励机制，让员工有意愿干，这是CB的事；三是做好赋能机制，让员工有能力干，这是TD或LD的事 。其实，这些依然没有跳出传统的选用育留框架，只不过，在具体操作上有若干的职能创新罢了 。
人才和资本不同，资本不认主人，谁拿了钱都可以用起来，而人才则需要融入企业，才能发挥自己的能力，产生人效结果 。从这个角度上说，HR的重要性不言而喻 。
《中外管理》：按照您的分类，在组织设计、激励机制和赋能机制上，现在最大的困境是什么？
穆胜：我认为是赋能机制，也就是培训工作 。在组织设计上，无论如何，OD们已经行动起来了，尽管举步维艰，但大方向还是正确的；在激励机制上，对赌、跟投、分润等市场化激励方式也开始在企业生根发芽了，大方向也是正确的 。
从我们2021年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看，组织内已实行对赌激励的企业占比27%，这可能远远超过了大多数人的想象 。同年11月发布的《2021中国企业人力资源效能研究报告》也披露，当前企业的激励真实指数也有明显的提升，也就是说分配差距越来越大了 。这两项数据是交叉验证的 。
但问题就在培训工作上 。大量的企业还流连于“企业大学”的传统教学模式，这很难支持企业在数字化时代的发展 。
《中外管理》：培训工作的确有点尴尬，大量企业投入不少，但却很难衡量产出 。有个说法是“我知道我们的培训费浪费了一半，但我不知道是哪一半” 。对于企业培训结果的衡量，您有什么建议吗？
穆胜：还是要看经营结果 。还是那句话——那些不能被挂到因果链上、用经营结果来检验的“专业价值”都是伪命题 。
如何衡量培训的经营价值呢？穆胜咨询长期研究组织与人力资源数据化，有一些经验，这里简单举两个例子：
一个过程指标是人才密度，Density of Talent，简称DT 。这个指标说明一元钱的浮动薪酬可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度 。如果培训工作做得好，这个指标肯定是持续往上走的 。其实，大企业家都在关注这个指标，任正非将其描述为“人均潜力”，奈飞公司的老板里德·哈斯廷斯也有多类似描述 。只是，他们没有把这个指标数学化而已，但我们做了，量化效果还不错 。
另一个结果指标是人效 。当然，人效提升可能就不只是培训的作用了 。除非激励机制和组织设计不变，那么，增量就可能是培训产生的 。实践中，需要进行剔除干扰，进行一些数据的处理 。

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