投稿|白象绕不开的三个问题( 四 )
这些环节放在品牌营销上，就是产品打磨、内容种草、社群互动、裂变和复购等方面的功课 。 而这些，基本是2016年以后的新一代消费品牌所擅长的东西，它包含的不只是决策层的思维转换，更具体的事一线人才的培养 。
写在最后最后，给白象推荐几个参考案例： 品牌的重新定位可以去看看李宁 。 2002年李宁“一切皆有可能”定位在了大众市场；2010年在奥运余韵下定位进入了高端市场，但价位直逼耐克阿迪后，产品不太行，于是市场不买单 。
2012年，李宁收缩战线，但一直欲振乏力 。直到2017年，借着国潮走进时装秀，将运动+潮流结合起来，才造就现在的成绩 。 深度复盘这个品牌的几次重新定位，或许能够给白象一些参考意见 。
产品线的重新梳理可以看看娃哈哈 。 当年，娃哈哈集中力量做营养快线，成为娃哈哈“攻占大城市”的标志性成品 。这款单品15年卖了500多亿瓶，产值超过1600亿元 。
内部组织重塑可以看看锅圈 。 这是一个很新的品牌，但快速将门店开到了8000多家 。其投资人卫哲就提到，他们在锅圈内部开过务虚会，做过类似的压力测试，要求将以前每个月开50家店涨到300家 。
这样一来公司组织体系的所有问题就一次性暴露出来了 。针对这些问题，锅圈给所有部门六个月的时间和给定的资源，解决要开三百个店的瓶颈问题 。 而今，锅圈的整体组织能力，稳稳地站在一个月开三百家，且只会上升不会下降 。
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